Estrategik

 

El objetivo de este manual es enseñarle cómo destruir una marca que durante años ha sido reconocida por su calidad y atributos diferenciadores, una marca que ha sido construida con el esfuerzo de muchas personas y bastante dinero y ha creado apóstoles más que simple compradores.

El objetivo de este manual es enseñarle cómo destruir una marca que durante años ha sido reconocida por su calidad y atributos diferenciadores, una marca que ha sido construida con el esfuerzo de muchas personas y bastante dinero y ha creado apóstoles más que simple compradores.

Nos parece preocupante que al finalizar este artículo usted se vea identificado con estas prácticas; más aún, que las haya hecho inconscientemente o, peor, que esté convencido de que lo que está haciendo es lo mejor para su empresa. Pero si no ha hecho nada de lo que se describe, tenga cuidado de no cometer ninguna de estas acciones por el bien de sus empleados, de su empresa y de sus clientes. Recuerde que uno recoge lo que siembra y esto equivale al largo plazo. Estamos convencidos de que los resultados de corto plazo son importantes pero no son el objetivo de la organización, sino su sustentabilidad.

Pasos del manual

1er paso (y fundamental para que todo se acelere). Tenga visión de corto plazo
 
Si es usted accionista o directivo, exíjale a su empresa dar resultados por trimestres, (resultados más no seguimientos); focalice la forma de medir ese ‘éxito’ a través del ingreso por ventas neto y del valor de la acción de la compañía; olvídese de los objetivos de largo plazo, (“si se vende bien en este momento de crisis, en la reactivación será mucho mejor”), como si el mercado fuera estático y usted estuviera solo en él.
Tenga como excusa la recesión: “Tenemos que salir por el momento de esta crisis y después replantearemos la estrategia. Si no lo hacemos ahora, ni siquiera podremos hacer planes para el futuro”. Por otro lado, recuerde que “las empresas se quiebran por la caja” y que sólo descuidará el fin último de su empresa (“crear y satisfacer clientes”, como asegura Peter Drucker) por un periodo de tiempo y luego lo retomará.

2do paso. Haga una estrategia comercial que le ‘quite’ participación de mercado a la competencia
 
¡Haga una gran promoción! Comience por bajar los precios de venta al público de sus productos. Esto le asegurará cumplir con las metas del trimestre y quedar bien con sus superiores; asegurará su comisión, destruirá el valor de la marca, hará que sus productos se vean como commodities, la única diferenciación será el precio, sus clientes serán menos fieles a su marca porque lo percibirán como uno más y, si no está en promoción, seguro su competencia lo estará y ellos migrarán hacia ella y lo buscarán de nuevo cuando usted esté en promoción. Esta es una nueva forma de fidelizar clientes a la promoción más no a la marca.

3er paso. No establezca tiempos ni objetivos a las decisiones de descuentos
 
Usted es una persona consciente de que debe buscar el flujo de caja que le permita el “correcto funcionamiento” de su empresa, pagar los bonos a fin de año así como las comisiones, con lo cual despreocúpese si sus ventas en full price están entre un 10% a 15% y las demás son ‘grandes ventas’ con grandes descuentos. Además la disminución en el ‘gasto’ en publicidad le balanceará el margen que deje de percibir por medio de los productos no vendidos en full price. Esto tendrá como efecto acelerar el desprestigio de su marca y que se posicione como un commodity, utilizando la mejor estrategia de publicidad que es el voz a voz o referidos para que todo el mundo hable de su producto por lo “regalado” que está. Es decir, al final el mercado regulara los precios. ¿Entonces cuál será el valor de su marca?

4to paso. Olvide al cliente o escúchelo más de la cuenta
 
Acá hay dos formas de destruir la marca y de no retener clientes. La primera, y clásica, es decirle a todo que sí; comprométase con su cliente a todo lo que su empresa no puede hacer, meta a su compañía y a la marca en aprietos para cumplir con los clientes, que esto rápidamente le sumará a su estrategia promocional de descuentos el no cumplimiento del servicio ofrecido. Usted sabe que las personas, en su mayoría, no hablan de lo bien que les va con sus productos sino de lo mal que los perciben. Pero si quiere ser más conservador (y esta es la segunda forma) no escuche a sus clientes, no trate de saber qué quieren y enfóquese en el precio, que siempre será el mayor argumento de compra. Con estas decisiones estará llevando a sus clientes a un mercado de compradores.

5to paso. Olvídese de la publicidad, la investigación y el desarrollo de nuevos productos
 
Estas son estrategias que son muy difíciles de medir en el corto plazo. Por un lado, no sabe qué tanto de lo que hace en publicidad realmente incrementa sus ventas, y como no quiere escuchar a sus clientes, no tendrá información para entregarles a investigación y desarrollo, así que mejor ahorre este dinero bajando los costos de funcionamiento. No le sorprenda que aparezcan competidores inesperados. 

6to paso. Cree políticas de compensación que le permitan destruir sus marcas

Haga una selección mediocre de fuerza de ventas, sobre todo esa que no se identifica con sus productos y su empresa, que es capaz de comunicar perfectamente a su cliente en qué fallan sus productos o servicios más no el valor de los mismos. No le será difícil encontrar una persona que venda con el argumento “es que tengo que bajar bandera”. También presione a su fuerza de ventas con metas imposibles de cumplir; no le de una buena formación y piense que el único estímulo es la comisión; establezca políticas de compensación que no tengan en cuenta el cuidado de la marca en el tiempo, el cobro de cartera y las falsas promesas a los clientes. Premie a las personas que destruyan la marca (tal como se describe en los anteriores pasos) con grandes bonos (entre más grandes más salvaje la destrucción) y desestimule siempre las ventas en full price.

7mo paso. No tenga sistemas de información y control adecuados.

No se le ocurra implementar un sistema de control que le discrimine las ventas entre full price y promociones, en cantidades, márgenes de cada una y costos de vender; tampoco mida a su fuerza de ventas por el buen resultado de estos indicadores, Pues podría desmotivar el espíritu ‘innovador’ de sus vendedores y recuerde que ellos son fuertes a la frustración pero no a ese nivel.